“人間四月芳菲盡，山寺桃花始盛開。”

很快，2019已經步入四月。但白居易的名句似乎難以激發大家戶外踏青的欲望。因為對于陶瓷人來說，一旦跨入四月，再過兩周就是陶博會了。而陶博會之后便是“五一”促銷，跟著就是六月，然后半年就結束了。

市場越難，營銷人時間軸的刻度就越密，過去是按月記事，但到2019年就要按天來記。而到月末這兩天，資金回籠可能要按小時計。

繁榮時期，甚至是平穩增長期，企業家、老板們的關注點是營收額、凈利潤，而低谷的時候，大家重點關注的改為“現金流”。因為“現金流”是血液，“現金流”不斷，企業就能確保“活下去”，贏到最后。

但“活下去”，靠什么？廠家賴以生存的“血液”是在“廠家-經銷商-渠道（消費者）-廠家”的閉環中流動、循環。現在渠道發生嚴重裂變，整裝、精裝在零售店門口攔路打劫，搶走了越來越多的生意。

渠道變了，我們自然也就跟著變。所謂“順勢而為”，這大概并沒有什么錯。但是，新的整裝、精裝渠道的布局需要新的投入，而舊有的零售渠道同樣需要維持以及升級。

對于處在金字塔腰部和底部的廣大中小品牌，過去是在一個渠道上作戰，而現在突然被要求像大品牌那樣，同時在四五個渠道上作戰，走所謂的“復合營銷”之路，這樣的打法行嗎？

即將在陶博會面世的歐文萊一樓新展廳

二

當慣性增長停滯，消費者需求改變，尤其是購買渠道多元化之后，不同廠家會做出不同的選擇，即所謂“戰略分化”。

我們先來看下，當前不同類型陶企的“戰略抉擇”：首先，位于前3名的頭部企業和前10名的一線品牌，戰略分歧就很嚴重。

比如，在具有轉折意義的2015之后，馬可波羅堅持“專業主義”，東鵬則開始探索“整裝家居”之路，而諾貝爾先是拉高品牌定位，接著又“降維打擊”；再比如，歐神諾、蒙娜麗莎等憑借A股上市公司的優勢，大舉進入房地產精裝修市場，迅速將規模最大。而冠珠則在領跑整個新明珠集團的年輕化進程。

又比如，金意陶重新聚焦仿古磚（現代仿古+經典仿古），而簡一雖然固守大理石瓷磚的定位，但開始聚力工程渠道。至于鷹牌，兩年多已經孵化出子品牌鷹牌2086。還有新中源，從2015年開始，構筑“設計+產業”生態，力打“中國設計星”這張牌。

再比如，唯過去五年在設計師渠道運營較成功的費羅娜繼續“專業主義”，一方面水泥磚繼續做，而同時，又推出切合設計師渠道的麗適巖板，開啟雙品牌之路。而厚磚領域的領導者唯格，在經歷一輪產品延伸嘗試后，又重新回來專注厚磚。

但是，有些2016年后開始冒頭的新興品牌，因為終端渠道的裂變，為了確保銷量，最后被迫改變原有的以零售為主，品牌化運作的打法，將產品結構層級化，對應不同的渠道。同時，針對多元渠道，進行組織再造及供應鏈流程再造。而其結果，可能是削弱了品牌專注的力量，讓品牌失去了對某一個階層、某一個圈層消費群體的穿透力。

歐文萊一樓新展廳一角

三

接下來我想重點說下歐文萊的例子。從2016年春季陶博會啟動到現在，歐文萊的“現代化轉型之旅”剛好是三年。俗話說“三歲看大，七歲看老”。企業作為一個生命體，實際上也是一樣。

透過歐文萊這三年的探索和堅守，我們似乎已經可以洞見其10年后翩翩少年發育成長的輪廓。

3月20日，陶瓷行業發生了今年的第一件企業大事——歐文萊聯合國際青年設計師協會在佛山嶺南明珠體育館，舉辦了一場有2000+名設計師參加的“現代力量—2019世界設計尖峰會”。

3月20日晚，歐文萊破紀錄的2000設計師盛會

顯然，歐文萊是想通過這場活動，延續去年3月10日潭洲會展中心的主題，再次向外界宣誓了自己做設計師渠道品牌的決心。

這些年，設計師論壇很多很多。歐文萊這場活動最大的不同，我覺得首先是，單場活動投入巨大——據說達到1000萬；其次是因為舍得投入，結果可以把“馬巖松+黑川雅之”這種真正重量級的人物一次請來；再次是由經銷商直接從全國各地的設計師請來佛山，既學習，又參觀企業總部。

最近幾年，陶企贊助舉辦的設計師活動非常多，但目前看來，只有歐文萊這場活動堪稱極致。之所以這么說，我覺得主要還不在于投入、人數、嘉賓分量這些表征。最重要的，我覺得是歐文萊有勇氣一次性把這么多設計師引到總部展廳里參觀。

設計師在屬性中就親“創意”、“差異化”、“極致”，包括“敏感”、“偏執”、“挑剔”等也是其屬性。長期以來，陶瓷品牌做設計師活動主要都在終端搞，其任務就是實現對設計師的連接而已。

而請設計師到總部看產品除了費用大，還有一個重要的挑戰是，你的產品是否能經受住設計師挑剔的眼光。從2017年開始，歐文萊聚焦“素色現代磚”的研制和銷售。先后推出“歐文萊灰”（2017）、“歐文萊·灰印象” （2018）、“量子灰”（2019）三個系列核心產品。

也正因為專注且持續，才能做到“每一寸細節，征服你的微感官”。正所謂“魔鬼存在于細節中”，而“細節”就是解鎖設計師心智的密碼。

在很多情況下，我們會發現，有些企業設計師活動搞得轟轟烈烈，但實際在終端的轉化率卻很低。原因還是出在產品上。因為產品屬性（比如普通大理石瓷磚、現代仿古磚）與設計師的審美并不匹配。

所以，首先從產品研發、制造這一底層邏輯看，歐文萊確實是有誠意，且具備實力跟設計師們“玩”。

歐文萊今年新推出的量子灰系列

四

2017年初歐文萊剛剛定位“素色現代磚”的時候，我還曾經擔心其市場定位是否過窄。因為當時，定位大理石瓷磚的主要品牌在銷售上已經遭遇到明顯的瓶頸。因為產品線短，終端門店的坪效也受限。

但觀察2017、2018年這兩年市場的進化，隨著經濟增長步入L型軌道，80、90后及新中產成為消費主流，整個社會的階層化、社群化來勢兇猛，導致消費圈層現象越來越明顯。這就證明，歐文萊已經實施了三年的“聚焦戰略”在大方向上還是對的。

而現在同樣的問題是，面對當下日益嚴重的渠道裂變，歐文萊還要不要堅守“零售×設計師”的單一的渠道？房地產戰略合作要不要簽，整裝要不要對接？這些都是事關企業未來發展方向的“大是大非”的問題。

帶著這些問題，我在3月28日特別登門采訪了歐文萊執行總裁汪加武和品牌管理中心總經理梁雪青。汪加武透露說，目前歐文萊終端門店對接的市場還是家裝，大平層和別墅是重點開發地帶。整裝渠道則被排除在外，工裝，包括商業空間類也不在列。梁雪青則告訴說，20號晚上獲得首屆“現代設計獎”的26個項目，基本上都是家裝領域的。

陳春花教授說，處于經濟周期內的企業，更加需要堅守“長期主義”。這句話看上去確實很有道理，但是，面對不確定性，面對眼前重重的迷霧，又有多少老板、企業家能夠保持戰略定力？

我問汪加武說，“今年還招商嗎？”他說：“我們今年不主動招商，重點‘成才率’。”接著，他津津樂道地跟我講了好些去年幫扶經銷商成長的故事。

“我們現階段要求穩”，“我們不想做得很大”，這是我近距離接觸歐文萊三年來，聽到汪加武對自己所掌管品牌的未來的最新描述。

我記得2017年有一次，我們三個在談到規模的時候，還是習慣性地使用三億、五億、十億這樣的數字。